不过，万达百货遇到的问题是整个百货业态都面临的。受到网购带动 ，国内网络消费占全社会消费品零售总额的比重从2008年的1.1%上升至2013年的7.8%，人们减少了去百货公司购物的频率，更多的转向互联网。

　　受到互联网最直接影响的就是那些跟着万达把门店开到全国各地的品牌商们。他们开始重新权衡线上线下的业务关系，对于一些偏远地区、人气并不足的新项目，一些品牌选择放弃万达这样的线下渠道，而在天猫、京东等平台上建立线上旗舰店作为补充。

　　种种迹象表明，以万达广场所代表的重资产模式出了问题。它原有的业态变得过时，品牌不在对它趋之若鹜，因为随着三、四线城市房价的低迷，也无法像过去几年那样通过把更多万达广场开进低线城市获得持续增长。

　　目前来看万达表现还不错的是餐饮和电影业务。截至2014年6月30日，万达品牌库包括超过2000个品牌，其中餐饮的比重较大，占到了23%，而王健林也明确表示了下一步万达广场的增加餐饮的比例。

　　以万达院线为代表的电影业务，是王健林每次公开露面时最愿意谈及的话题。去年万达院线票房收入达到了42.1亿，比第二名多出了近 20 亿元。在今年1月上市之后，在全年利润只有8亿的情况下，市值达到了1367多亿，超过了万达商业地产的一半，而后者去年的利润达到了248亿。

　　不过，即使是人气颇高的电影和餐饮，用户和销售额也在被各种在线服务网站抢走。

　　比如越来越多的电影观众会提前用猫眼、格瓦拉等平台订好了场次和座位，这样不仅可以免去排队的时间，还常常能淘到低价的活动票;比如大众点评推出的团购，以及直接在线结算的买单服务。

　　围绕电影和餐饮这两个还不错的领域，这些在行业里深耕数年的线上公司比万达更有竞争力。对于万达广场来说，它好像正变成一个最后提供服务的终端场所而已，钱在万达体系之外的线上走，人的消费行为和数据也在万达体系之外的线上走，这是个更大的隐忧。

　　O2O闭环模式能否重构万达帝国

　　王健林深深知道与这些线上互联网公司相比，万达最大的优势就是线下的商业、影院、景点、旅行社等资源。而线上平台的缺乏让万达集团在这个互联网时代的运营如同失去了一只“手臂”。

　　今年3月，万达电商平台“飞凡网”悄悄上线，将开通万达所有广场、酒店、度假地的电商服务。此次领投同程旅游则是万达旅游产业形成线上平台、线下渠道和大型旅游目的地三位一体的格局，形成全球唯一的旅游产业020模式。去年年底万达并购快钱之后，万达旗下的所有业务板块均将使用快钱支付平台。从客观条件上，万达已经具备O2O闭环必备条件。

　　O2O闭环魅力在于将用户浏览、参考、预订、支付、评价、售后的各个环节都放到了一条线上，并且以此来形成了一个完整的闭环。在这个闭环中，线上平台能为线下资源导入客流，以支撑庞大的万达商业文化帝国;消费者也能通过万达自建的支付平台完成网上支付，让现金流动在万达自建的支付系统内，增加对资金的撑控和调动能力。

　　任何理想一开始都很丰满，现实却非常骨感。万达广场的消费者要实现一个反向的O2O，从线下到线上，再回到线下，这个过程可比“18个月造一个万达广场”要复杂很多，涉及到复杂的技术系统开发，海量数据的挖掘，更深层次的消费者研究和互动——这些都不是地产商出生的万达所擅长的。

　　所以，王健林在宣布领投同程旅游时曾说：“我们分析了是自己来做线上，还是选择投资一家有一定竞争优势的在线旅游电商”，最后王健林还是选择了后者。

　　不过，就在上个月，王健林刚刚开掉万达电商的第二任CEO。短短3年，万达电商CEO、COO职位都已经经历了两次换帅，出生于阿里、京东等传统电商时代的职业经理人，有些水土不服，无法适应脱胎于传统地产行业的万达电商。

　　“当然并不是四个公司(万达商业、文化旅游、金融、电子商务)合在一起，自然就形成了互联网+，形成了O2O，还要靠他们自己的努力。”王健林意味深长的说道。

　　现在，王健林的雄心壮志正经受着巨大考验，这些美好愿景和他一直寻找的那个互联网时代的新故事一起，打上了一个沉重的问号。